14/04/2024

Noti-Economia

Noticias de economía

Noti- Economia: 4 metodologías de innovación que nunca pasarán de moda

En entornos de alta incertidumbre, como los que vivimos y viviremos, la innovación es más imprescindible que nunca.

La innovación no se improvisa, sino que tiene sus conceptos, sus métodos y sus herramientas estructurados en un flujo que podemos llamar método, o incluso, en alguno de los casos, metodología por sus excelentes resultados experimentados.

En este artículo hablamos sobre cuatro modos de abordar la innovación que han sido muy utilizados en el pasado y que prevemos que seguirán siendo protagonistas en los próximos meses y años.

Aportamos, siempre desde nuestro punto de vista, una explicación de cada uno de ellos, incluyendo cuáles son las principales ventajas de emplearlos, así como los principales riesgos o dificultades que, a nuestro juicio, presentan.

Innovación Abierta —Open Innovation—

Promovido por Henry Chesbrough, Open Innovation o Innovación abierta es un término que hace referencia a que la innovación es más rica si combinamos a todos los actores implicados en una situación concreta, desde el planteamiento del problema o la necesidad hasta dar con las mejores soluciones.

Mediante distintas dinámicas en las que participan actores muy diversos, se pasa de un estadio a otro creando un embudo (funnel) y se van combinando variables hasta llegar a una o varias innovaciones.

Ventajas

  • Sirve para desbloquear y enriquecer todo el proceso de innovación dentro de una organización, gracias a la participación de actores muy diferentes en sus intereses, perspectivas, habilidades y experiencias.
  • La gran consecuencia es que el resultado es muy rico debido a la gran cantidad de aportaciones y de puntos de vista diferentes.

Posibles riesgos

  • Desde nuestro punto de vista, uno de los principales obstáculos es, precisamente, una de sus ventajas: la gran cantidad de personas implicadas supone un riesgo de encontrarnos con resistencias en el proceso.
  • Otro de los posibles riesgos es que, si para pasar de un estadio a otro se puntúa la viabilidad, como se hace en muchas ocasiones, muy buenas ideas podrían quedarse fuera al no considerarse “viables”.
  • Otro posible inconveniente es la propiedad de la innovación. Si son muchos los actores implicados, ¿de quién es la propiedad del producto o servicio resultante en el proceso?

¿Quiénes lo utilizan?

Open Innovation es utilizada por todo tipo de organizaciones. Sin embargo, es habitual en grandes corporaciones, con una cultura y procesos rígidos y mucha burocracia, que necesitan incorporar nuevas perspectivas.

Design Thinking

Design Thinking es una metodología que surge del mundo del diseño. Nace de la mano de IDEO, una empresa dedicada a innovar por encargo para otras organizaciones. Junto con la Universidad de Stanford, IDEO pone en marcha una formación para exportar la manera en la que ellos, como empresa, innovan.

Se basa en un principio fundamental, el de la diversidad: cada persona tiene una mirada de la realidad diferente, basada en su personalidad, sus valores, su educación y sus experiencias. Por tanto, dar con una respuesta a un problema o necesidad concreta que esté en la intersección de un grupo heterogéneo de personas, guiadas por una secuencia de pasos concreta debería tener una ratio de éxito mucho mayor que si la hubieran creado un grupo homogéneo de personas (por ejemplo sociólogos, antropólogos o diseñadores gráficos, etc.).

Design Thinking consta de cinco pasos sucesivos y en un único sentido (empatía, definición, ideación, prototipado y testeo). Para pasar al siguiente previamente hay que superar el anterior. En este punto, en cómo transitar entre los distintos estadios, difiere de Open Innovation.

Ventajas

  • El proceso generado es distinto que en el caso de Open Innovation, ya que la evolución se da por refinamiento (por exclusión), pero no se puntúa la viabilidad hasta fases finales, por lo que las ideas y oportunidades más “sorprendentes” pueden ser validadas, sin ser prejuzgadas en fases iniciales.
  • Tiene que haber diversidad funcional, pero el diseño es integrador y el centro del proceso.

Posibles riesgos

  • En nuestra opinión, uno de los retos de Design Thinking es su complejidad, al tratarse de una metodología profunda y rigurosa. Hay que hacer bien un paso para que el siguiente funcione.
  • El proceso es largo, lleva sin ningún problema meses realizar todo el proceso, y ello puede jugar en contra de la habitual impaciencia de los líderes de muchas organizaciones, que buscan resultados inmediatos.
  • Aunque el prototipo funcione, es fundamental ser paciente en el refinamiento para que el producto o servicio final tenga éxito. Como en toda innovación, no hay garantías hasta el final del proceso, el momento en el que el mercado emite su sentencia.

¿Quiénes lo utilizan?

Como en el caso anterior, el uso de esta metodología es común en todo tipo de organizaciones, siendo, en este caso, más habitual en empresas pequeñas o equipos pequeños (de entre 10 o 12 personas) dentro de empresas grandes.

Human Centered Design

Human Centered Design (HCD) tiene sus inicios en la Universidad de Stanford, allá por 1958, y es el origen de la metodología Design Thinking de IDEO. De hecho, es normal percibir en autores, consultores y usuarios un cierto grado de confusión entre ambas.

HCD tiene un foco más social, pues siempre pone a la persona en el centro (Human Centered) y va de la persona al problema o necesidad y, de ahí, a la solución. Aplica muchísimo en temáticas sociales y, por tanto, existen muchos más ejemplos de ello en soluciones para la sociedad y servicios que en productos.

Ventajas

  • La simplicidad de comprensión, la consistencia y solidez constituyen su mayor virtud, pues sus mejores “herramientas” son la observación y la reflexión. Observación para comprender el problema o necesidad y aprender de otros entornos qué podríamos aplicar en el problema o necesidad.

Posibles riesgos

  • El principal riesgo, desde nuestro punto de vista, es la impaciencia por la obtención de resultados, ya que se trabaja paso a paso a lo largo de una secuencia de pasos. Y, como en muchas metodologías, los pasos son acumulativos, es decir, que si en el paso 3 tomamos una decisión sin validar puede que el resultado del paso 4 no sea de gran utilidad.
  • Las prisas y la consistencia de cada uno de los pasos deben tenerse en cuenta.
  • Exige una gran apertura mental, pues las opciones de solución no suelen ser obvias.

¿Quiénes lo utilizan?

Lo utilizan, también, organizaciones de todo tipo, pero donde mejor funciona es en iniciativas donde las personas (y no tanto los productos o servicios) sean el foco de atención, por tanto, lo suelen emplear muchas ONGs en investigaciones de campo, organizaciones con especialidad en el urbanismo, la sociología, etc.

Visual Thinking e innovación

Es un método que se focaliza en convertir lo complejo y abstracto en simple y útil, aplicando con rigor la frase “una imagen vale más que mil palabras”. Por tanto, el resultado final representa de manera visual conceptos complejos, lo cual facilita la concreción de conceptos, la definición de acciones precisas, así como el alineamiento de equipo en torno a temas amplios.

Es un gran “desbloqueador” de situaciones complejas, inciertas o ambiguas.

Llevado a la práctica, suele ser muy simple, pues consiste en plantear un tema, un problema o una necesidad y, utilizando técnicas como los mapas mentales o analogías visuales, enumeramos sus características, aportando cada uno de los participantes lo que, desde su perspectiva, sea de valor, sin juicios ni debates. Una vez enumerado todo, se organiza y representa de forma visual, de manera que sobre un mismo problema tendremos varias representaciones y nos quedamos con los elementos coincidentes de las mismas. Así, dividimos un problema complejo en varias piezas o fragmentos.

Ventajas

  • Es muy visual, por lo que usa nuestra parte más creativa.
  • Obliga a fragmentar un problema en trozos más pequeños y también las opciones y soluciones.
  • Reduce enormemente el tiempo para llegar a conclusiones por su eficacia, sustituyendo los agotadores y poco eficaces debates.

Posibles riesgos

  • En nuestra experiencia, una de las principales dificultades es que a muchos adultos nos cuesta gamificar, así como utilizar la lógica interactiva en el mundo profesional y ofrecemos resistencias, pues adoramos la complejidad y lo conceptual. Sin embargo, las mejores decisiones y actuación se realizan en puntos muy concretos y simples.
  • Otro riesgo es que lo obvio y lo simple no tiene por qué ser fácil y se puede caer en el error de subestimar esta herramienta.

¿Quiénes lo utilizan?

  • Es habitual en pequeños grupos y empresas pequeñas donde sus miembros conocen el valor de ser como niños.
  • Sin embargo, cada vez más organizaciones incorporan las técnicas de Visual Thinking en su día a día, aunque no sean conscientes de que están usando total o parcialmente este método.
  • Todos estos modos de abordar la innovación que hemos comentado anteriormente se pueden combinar y comparten diversos conceptos, métodos y herramientas.

¿Qué aporta InnoQuotient?

Hemos hablado de métodos y metodologías, y en todos los casos tenemos un flujo, así como unas piezas y un manual de cómo hacerlo, pero son las personas las que usan todo eso. ¿Por qué unas personas utilizan una metodología concreta y otras no? Depende del contexto cultural de la organización.

Las organizaciones son las que innovan, no los entornos geográficos. Las culturas organizativas se conforman por un conjunto de piezas, como una lengua franca, los procesos que tienen, los valores de las personas, cómo interactúan, qué clima tienen y cómo miden el éxito, todo eso es lo que acelera o lo que limita el que se pueda poner en marcha una metodología.

Para poder aplicar de manera exitosa en una organización cualquiera de las cuatro metodologías vistas anteriormente es fundamental conocer la cultura de esta. En este sentido, InnoQuotient es una herramienta única para diagnosticar la cultura de innovación de las organizaciones, basada en un modelo sólido y validado estadísticamente por el Massachusetts Institute of Technology (MIT) y publicado en el MIT Sloan en 2013.

Este diagnóstico, centrado en los seis bloques fundamentales que componen las culturas innovadoras (recursos, procesos, resultados, valores, conductas y clima) y que sustentan la estrategia de las organizaciones, ya ha ayudado a cientos de organizaciones y cientos de miles de personas a conocer su cultura, su clima y su estilo de liderazgo, para estimular la curiosidad, la imaginación, la creatividad y la experimentación, necesarios para generar innovación.

Ver fuente